高绩效团队建设与管理心得体会,你的团队管理做对了吗?

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所属分类:金洋科技

一、金洋团队的五个阶段

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1. 生搬硬套别国模式,忽视中国的文化传统及基本国情。

2. 忽视员工基本素质状况的改善,急于求成。

3. 责任不明确、授权不到位。

4. 不重视良好的激励机制建设。

5. 轻视团队精神的建设。

那么,怎样才算是个好团队?下面是“好”团队与“坏”团队的一些特征对比,仅供参考。

1、明确的团队目标

好团队的特征 坏团队的特征
明确的团队目标 没有共同的目标
团队中的每个成员都能够描述出团队的共同工作目标,并且自觉地献身于这个目标。成员对团队的目标十分明确,并且这个目标具有挑战性。 团队中各有各的目标,这个部门想这样,那个部门想那样。

市场部想通过推广扩大公司的知名度;销售部想增加销售业绩,同时还想增加点销售费用;公司老总们想的是资本运营和回款……。即使销售部内部也不是按公司的计划销售,什么好销就销什么。他们各人有各人自己的想法,他们对团队的目标根本不关心,更不用说去努力实现团队的目标。

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2、有效授权

好团队的特征 坏团队的特征
有效授权 不授权
团队领导使成员有渠道获得必要的技能和资源,团队政策和做法能够支持团队的工作目标。在团队中能够做到人人有职有权。 作为企业中层经理的你是不是感到工作越来越忙,每天总加班留在办公室里处理白天没有来得处处理的工作。而你的下属们却生天优哉游哉无事可做,他们看着你这位忙碌的经理却帮不上忙。

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二、组建团队的基础-团队角色

团队角色

公司作为一个团队,是由不同的角色组成的,团队中一般有八种不同的角色,他们是:实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝集者、完善者。

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实干者

他们对于社会上出现的新生事物不感兴趣,甚至对新生事物存在着一种本能的抗拒心理。他们对喜欢接受新生事物的人很是看不惯,常常是水火不相容。他们对自己生活的环境很是满足,并不主动去寻求什么改变,给一个种逆来顺受的感觉。当上司交给他们工作任务时,他们会按上司的意图兢兢业业踏踏实实地把事情做好。他们常常会给别人特别是领导留下一种务实可靠的印象。

实干者的优点 实干者的缺点
·他们在工作中有一定的组织能力,并具有较丰富的实践经验;

·他们对工作总是勤勤恳恳,吃苦耐劳,有一种老黄牛的精神;

·他们对自己的工作有比较严格的要求,表现出很强的自我约束力。

·他们往往对工作中所遇到的事情缺少灵活性;

·他们对自己没有把握的意见和建议没有太大的兴趣。

·缺少激情和想象力。

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协调者

当他们遇到突职其来的事情发生时表现得沉重、冷静,正如人们经常所说遇事不慌。对事物具有判断是非曲直的能力;对自己把握事态发展的能力有充分的自信;处理问题时能控制自己的情绪和态度,具有较强的抑制力。

协调者的优点 协调者的缺点
·他们比较愿意虚心听取团队内、外部其他人那些对工作有价值的意见和建议。

·他们能够做到对来自其他人的意见,不带任何偏见地兼收并蓄。

·他们对待事情、看问题都能站在比较公正的立场上,保持客观的公正的态度。

··一般情况下,他们在智力水平上表现得比较一般,他们身上并不具备太多的非凡的创造力和想象力。

·注重人际关系,容易忽略组织目标。

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推进者

他们常常表现得思维比较敏捷,对事物具有举一反三的能力。看问题思路比较开阔,对一件事情能从多方面考虑解决问题的方法。这种人往往性格比较开朗,容易与人接触,很快能适应新的环境;能利用各种资源,善于克服困难和改进工程流程。

推进者的优点 推进者的缺点
··他们在工作中不论做什么事情,总是表现得充满活力,身上有使不完的劲。

·他们勇于向来自各方面落后的、保守的传统势力发出挑战。

·他们永远不会满足于现在所处的环境,勇于向低效率挑战;

·他们对自己的现状永远不能满足,并敢于向自己的自满自足情绪发出挑战。

·他们在团队中往往表现得有些好激起争端,遇到事情表现得爱比较冲动,容易产生急燥情绪。

·瞧不起别人。

创新者

他们具有鲜明的个人特性,思想比较深刻,对许多问题的看法与众不同,对一些问题有自己独到的见解,考虑问题不拘一格,思维比较活跃。

创新者的优点 创新者的缺点
他们在团队中表现得才华横溢;

·他们具有超出常人的非凡的想象力;

·他们头脑中充满了聪明和智慧;

·他们具有丰富而渊博的知识。

·他们往往给人一种高高在上,象一个救世主的印象。

·他们不太注重一些细节问题上的处理方式。

信息者

他们性格往往比较外向,对人、对事总是充满热情,表现出很强的好奇心,与外界联系比较广泛,各方面的消息都很灵通。

信息者的优点 信息者的缺点
·他们喜爱交际,具有广泛与人联系沟通的能力;

·他们对新生事物比其他人显得敏感许多;

·他们求职很强,并且很愿意去不断地探索新的事物;

·他们勇于的去迎接新的各种新的挑战。

·他们常常给人留下一种事过境迁,兴趣马上转移的现象。

·他们说话不太讲艺术,喜欢直来直去,直言不讳。

监督者

他们的头脑比较清醒,处理问题比较理智,对人、对事表现得言行谨慎,公平客观。他们喜欢比较团队成员的行为,喜欢观察团队的各种活动过程。

监督者的优点 监督者的缺点
·他们在工作中对人对事表现出极强的判断是非的能力;

·他们对事物具有极强的分辩力;

·他们总是讲求实际,对人对事都抱着实事求是的态度,有一是一,有二是二。

··他们比较缺乏对团队中其他成员的鼓动力、煽动力;

·他们缺乏激发团队中其他成员活力的能力。

凝聚者

他们比较擅长日常生活中的人际交往,能与人保持和善友好的关系,为人处事都比较温和,对人、对事都表现的比较敏感。

凝聚者的优点 凝聚者的缺点
·他们喜欢社交活动,对周围环境和人群具有极快的适应能力;

·他们的言行具有以团队为导向的倾向,能够促进团队成员之间的相互合作。

··他们常常在危机时刻表现的优柔寡断,而不能当机立断。在团队中不断起到决定性作用。

完善者

他们做事情很勤奋努力,并且很有秩序;为了处世都很认真,对待事情力求完善。

完善者的优点 完善者的缺点
·他们做事情总是持之以恒,而决不会半途而废;

·他们在工作中表现的很勤劳;

·他们对工作认认真真,一丝不苟,是一个理想主义者,追求尽善尽美。

·他们在工作中,处理问题时过于注重细节问题,为人处事不够洒脱,没有风度。

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启示一:每一种角色都很重要

协调者是团队中必不可少的

实干者在团队中起着非常重要的作用

同样在一个团队中也不能缺少推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者

因此,在一个团队中,每一种角色都十分重要。

启示二:一个人不可能完美,但团队可以

三个臭皮匠赛过诸葛亮

1个人不可能具有8个角色特征,所以1个人不可能承担团队中全部角色,但团队可以通过不同角色的组合而达到完满。

启示三:尊重团队角色差异

每个人的角色特征是长期养成的,不能断言哪一种角色类型就是绝对好或绝对坏,作为领导者应该允许不同角色特征的存在,接受人与人不同的事实,并尊重别人的不同。

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启示四:合作能弥补能力不足

每一个能力都有一定限制,那么怎样能使每个人有限的能力在团队中发挥更大的作用?---合作

组织角色 团队角色
角色种类产生方式
组织任命 自发生产。与组织角色的产生方式截然不同,团队的这8种角色是由个人的性格特点,以及他们的生活经历、个人阅历决定的。

启示五:团队角色与组织角色的互补

一项调查表明,组织角色所规定的职责实际只能是一个组织所真正需要的职责的30%,而余下的70%组织所需要做的事情是无法通过组织角色来完成的,或者说,无法用职职责来加以规定的。这70%的完成,必须发挥团队角色。

发展团队角色中的障碍在那里?

√成员自己不知自己的团队的角色。

√在组织角色为主导地位的组织中,人们认为自己的角色是被动的。感觉认知自己的团队角色没有什么用。

√有人认为承认自己的角色有时会吃亏。

√有些人特别是团队的领导,总认为自己是多种角色。

要点一:认知自己的团队角色

在团队中为什么会出现自己不认知自己团队角色的问题呢?

原因之一:在组织中对认知自己的团队角色没有迫切需要。

原因之二:团队角色模糊。

原因之三:承认自己的角色会吃亏。

要点二:认知别人的团队角色

故事:在原始森林中,有一对瘸子和瞎子结伴而行。瘸子走路很慢,瞎子因为看不见路一脚深一脚浅也走不快。这时天就要黑了,瘸子心里很着急,于是就埋怨瞎子:“都是因为你看不见路才走这么慢!”,瞎子也不甘示弱:“我的腿又没有毛病,你要是走得快,我不就跟着走得快了吗,还埋怨我?”

要点三:让别人认知自己的团队角色

告诉别人你喜欢成为哪种角色

让别人表达对你的角色的印象和评价

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方式一:竞争

这是由于团对冲突的双方都采用武断行为所形成的。

这种情形下,双方各自站在自己部门的职责或利益上,各不相让,“要么你们对了,要么我们错了”,一定要分出个胜负、是非。

方式二:回避

冲突双方既不采取合作性行为,也不采取武断性行为。“你不找我,我不找你”,双方回避这件事。

回避方式的特征:

既不合作也不武断;

这时团队冲突是以双方回避冲突的形式出现;

双方试图忽略冲突,这种冲突极易被忽略;

双方都意识到冲突的存在,但都希望回避,不发生正面对抗。

方式三:迁就

团队冲突的双方中有一方高度合作的,不武断的,也就是说,只考虑对方的要求和利益,不考虑或牺牲自己的要求和利益;而另一方则是高度武断的,不合作的,也就是只考虑自己的利益,不考虑对方的要求和利益。

迁就方式的特征:

高度合作、不武断。愿意牺牲自己的目标使对方达到目标;尽管自己不同意,但还是支持他人的意见,原谅他人的违规行为并允许他继续这样做;

迁就是一方为了抚慰对方,则可能愿意把对方的利益放在自己的利益之上,为了维护相互关系,一方愿意作出自我牺牲。

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方式四:妥协

冲突双方都有部分合作性,但又都有部分武断。这种情形下双方都“你让三分,我让三分”,双方都让出一部分要求和利益,但同时又保存了一部分要求和利益。

妥协方式的特征:

界于武断与合作中间。当冲突双方都放弃某些东西,而共同分享利益时,则会带来妥协的结果;

没有明显的赢者和输者。他们愿意共同承担冲突问题,并接受一种双方都达不到彻底满足的解决方法。因而妥协的明显特点是,双方都倾向于放弃一些东西;

冲突双方的基本目标能达成,团对成员之间的关系也能维持良好;

团队冲突得到暂时解决。

方式五:合作

冲突双方高度合作,并且高度民主武断。就是冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益,又要充分考虑和维护对方的要求和利益,并最终达成共识。

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